優(yōu)衣庫在中國一度遭遇水土不服。初入中國市場，在高關(guān)稅的壓力下，為保持在日本的低價定位，中國市場的產(chǎn)品面料標(biāo)準(zhǔn)較低，產(chǎn)品品質(zhì)大打折扣。2002年，優(yōu)衣庫進(jìn)駐上海，比H&M與ZARA早了四年多；2005年優(yōu)衣庫進(jìn)駐北京，因為虧損，不到一年就撤出了北京市場。

為了扭轉(zhuǎn)不利的局面，優(yōu)衣庫重新將用戶群定位在中產(chǎn)階層。隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)的快速發(fā)展，中國一二線城市中的中產(chǎn)階層開始壯大，一件“能穿得出去的不錯的衣服”成為了他們的剛需。這也成就了優(yōu)衣庫在中國的快速發(fā)展。

翻開優(yōu)衣庫2010年至2015年的財報會發(fā)現(xiàn)，優(yōu)衣庫的海外門店數(shù)量在過去五年增長了12倍，從136家變成了1 734家。中國也成為了優(yōu)衣庫大的海外市場，貢獻(xiàn)了三成左右的營收。

除了線下門店，優(yōu)衣庫也抓住了飛速增長的電商渠道，連續(xù)幾年“雙十一”位居服裝品牌銷量第一位。

在快速擴(kuò)張后，較少的款式和良莠不齊的質(zhì)量讓優(yōu)衣庫遭遇了瓶頸。優(yōu)衣庫的應(yīng)對策略是，與藝術(shù)家聯(lián)名打造爆款，運用充滿科技感的新面料，以及推進(jìn)線上線下的融合，提升消費體驗。

當(dāng)消費升級，用戶的需求不再是紅利的時候，性價比品牌所要做的，是用產(chǎn)品力追上紅利。

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